Travailler en équipe, pour des relations saines au bureau | Objectif Santé

Travailler en équipe, pour des relations saines au bureau

La cohésion au travail ne se décrète pas. On intègre une équipe avec des personnalités et des ambitions différentes, ça peut créer des conflits. Savoir confronter les idées, construire sur des désaccords est primordial pour bien s’entendre au bureau.

Travailler en équipe, pour des relations saines au bureau

On dit toujours que la première richesse d’une entreprise ce sont les hommes qui y travaillent, que la synergie au sein d’une équipe influe sur sa performance. Mais encore faut-il qu’ils arrivent à travailler ensemble. Et c’est là que le bât blesse souvent.

Comme disait un certain Casey Stengel, ancien dirigeant des New York Yankees, « Il est facile de trouver de bons joueurs. La difficulté et de les faire jouer ensemble ».

De conflits larvés aux crises ouvertes, des conflits d’ego aux rivalités, des luttes pour la reconnaissance aux fourberies, des jalousies aux clans… des comportements toxiques sont toujours des comportements contre-productifs. Pour atténuer les frustrations qui nuisent à la motivation et à l’engagement, pour que l’ambiance de travail soit constructive, pour diminuer le stress, on est condamné à faire du relationnel avec honnêteté.

Dans son livre L’intelligence sociale, Karl Albrecht établit un tableau dans lequel il nous fait prendre conscience des comportements nourrissants en opposition aux comportements toxiques. Ainsi, plutôt que de se lancer des piques verbales, de se montrer condescendant envers ses collègues, d’être toujours en désaccord, d’être dogmatique, de violer les confidences, de tuer les idées dans l’œuf, etc., il conseille de traiter l’autre en égal, d’apprendre à écouter avant de juger, à faire des compromis, à confronter positivement, à persuader honnêtement.

Il s’agit donc de décider de la relation que nous voulons entretenir avec l’autre, confiante ou défiante, valorisante ou méprisante. Au final, celui qui sait approcher l’autre efficacement s’épanouit le mieux et une équipe qui cultive l’intelligence sociale est plus performante.

Questions à Gaëlle Coqueblin

Quelle est votre définition de l’équipe ?

Une équipe est une somme d’individus qui doit remplir une mission spécifique portée par un manager. Pour réaliser sa mission, les responsabilités sont réparties entre les collaborateurs en fonction des postes qu’ils occupent et des compétences de chacun. Ce qu’il faut surtout retenir, car on l’oublie souvent, c’est que derrière ce mot « équipe », il y a des hommes.

Une équipe n’existe pas en tant que telle, ce n’est qu’un mot, un concept mental. Il est important de reconnaître que chacun avec ses talents individuels contribue à la réalisation de la mission.

Des frustrations, des émotions mal gérées existent parfois au sein de cette équipe, gâchent l’ambiance du travail et nuit à la mission. Peut-on éviter cela ?

Les tensions relationnelles sont bien souvent liées au fait que nous ne voyons pas les choses de la même manière. Mais j’insiste d’emblée sur la notion de coresponsabilité. Dans tout échange, chaque interlocuteur a sa part de responsabilité sur ce qui se passe et comment ça se passe. Et même si nous pensons à un moment être victime de ce qui se passe et imaginons n’avoir aucune marge de manœuvre, c’est faux, nous avons toujours un pouvoir sur ce qui se joue dans la relation et comment ça se joue. En d’autres mots, j’ai ma part de responsabilité dans mon histoire : je suis responsable à 100 % de ce que je ressens, de ce que je dis, de ce que je fais. En revanche, j’assume 0 % de ce que l’autre ressent, dit et fait, car je n’ai pas à assumer l’autre. En partant de ce postulat, on partage les responsabilités des relations et on a plus de chance par la suite de trouver un terrain d’entente, de se rejoindre et de travailler ensemble.

Il y a souvent des non-dits dans nos rapports avec les autres. On subit, on n’ose pas dire les choses …

  • Pour cultiver un bon relationnel, il faut oser dire et oser se dire et pour y parvenir, il y a quatre étapes à suivre.
  • D’abord, j’écoute et j’identifie mes besoins. Donc, je me connecte à moi-même.
  • Ensuite, je pose mes limites, je définis jusqu’où je suis prêt à aller.
  • Puis, je les explicite à l’autre, j’exprime clairement ma position.
  • Et finalement, j’explore les limites et les besoins de l’autre. Car une fois que je sais ce dont j’ai besoin que j’ai dit ce dont j’ai besoin, je peux écouter l’autre, discuter sur comment se retrouver  et  à quel endroit.

Peut-on réellement arriver à une situation où tout le monde est d’accord?

L’idée n’est pas forcément de mettre tout le monde d’accord. Il faut continuer d’oser dire et d’oser se dire, mais avec un principe fondamental qui est de respecter inconditionnellement la réalité de chacun. Ce que je vous dis de moi, ce n’est pas vrai ou faux, ce n’est pas que j’ai raison ou que j’ai tort, ce n’est pas binaire. Ce sont mes besoins, mes limites, mon vécu et ma perception que j’exprime et ça, c’est indiscutable. Idem pour l’autre, je n’ai pas à débattre de ses besoins puisque ce sont ses besoins à lui, je ne suis pas à sa place. On passe beaucoup de temps à tourner en rond sur certains sujets, mais on aura beau discuter, nous avons chacun notre système de croyances. Une fois qu’on a compris cela, on cessera de discuter sur des croyances. Ça ne veut pas dire qu’on n’avance pas dans la discussion, ça veut dire que quand on accepte qu’on puisse avoir des points de vue différents, on peut alors passer à l’étape suivante : négocier sur une base explicite et trouver un terrain commun.

Vous préconisez de lâcher prise dans nos relations et de suspendre le jugement. En quoi ça peut changer la donne ?

Il est intéressant d’apprendre à lâcher prise sur les résultats. On peut avoir une idée de ce qui doit être fait,  mais on ne peut pas prétendre entamer un dialogue si on part avec une solution toute prête d’avance. Cela nous enferme dans notre réalité et nous empêche d’aller à la rencontre de l’autre dans son univers. C’est dans l’écoute et le respect de l’autre et de soi-même que l’on peut espérer coopérer et mieux travailler ensemble. Une autre règle importante quand on est dans une discussion, c’est de suspendre le jugement. On est habitué à se juger soi-même et à juger l’autre. Sauf que le problème du jugement, c’est que cela enferme la personne qui le dit et la personne ciblée. Il y a de grandes chances que ce que je redoute se passe effectivement, car avant même que cela se passe, j’ai décidé, en portant un jugement, de son issue. Et comme j’ai envie d’avoir raison, je vais inconsciemment mettre en place des comportements qui vont justifier mon jugement initial !

La communication est donc la base d’une équipe gagnante ?

Les avantages quand je communique selon le mode expliqué plus haut, c’est que je suis co-acteur du lien que j’ai avec l’autre. Je suis co-responsable de ce que j’en fais. Je suis co-créateur du résultat produit par ce lien. Cela crée un mouvement des uns envers les autres qui est la vie même du fonctionnement en équipe.

Et quel est le rôle du leader dans tout ceci ? Quelle influence a-t-il sur l’esprit d’équipe, le niveau de compétition entre elle ?

Ce qui se joue dans une équipe est souvent à l’image de ce qui se joue pour son manager.

Parfois, les managers ont peur de trop imposer à leur équipe. Ils craignent que cela ne passe pas et qu’ils soient mal vus. Cela demande du courage d’être manager et d’assumer l’autorité requise par la fonction. Le manager a le pouvoir de demander des changements de comportement. Son devoir ensuite est de montrer l’exemple et d’incarner les changements lui-même. S’il demande de la coopération, il doit regarder comment lui-même peut mieux coopérer. S’il veut qu’on communique plus, il doit lui-même définir comment mieux communiquer.

Pour ce qui est du niveau de compétition, il est important de considérer que le manager, voire la direction de l’entreprise, a sa part de responsabilité. Ce qui se joue est le fruit de ce qui est demandé, vécu et accepté par le management. Si la compétition est mal vécue au sein d’une équipe et nuit à sa mission globale, il revient au manager d’intervenir pour autant que les collaborateurs aient osé dire ce qu’ils ressentent. Chacun prend sa part de responsabilité.

Que pensez-vous du team building, très en vogue, pour souder les équipes ? Concrètement et dans la durée aide-t-il vraiment à la construction d’une équipe ?

Il y a plusieurs façons de considérer un team building. Ce peut être un moment ludique, on pratique une activité ensemble, on prend plaisir à être ensemble. Cela peut être intéressant quand il s’agit de développer la cohésion d’une équipe qui fonctionne déjà plutôt bien ou que l’on veut donner un élan, par exemple pour débuter une nouvelle année.
Mais quand il y a des problèmes de performance et que la hiérarchie demande des changements de comportements, il y a une autre approche possible. C’est celle que je pratique et qui vise à mettre les individus en situation de travail, ensemble, à travers différents exercices successifs qui sont systématiquement débriefés. Chacun a alors la possibilité de s’exprimer, d’oser dire et d’oser demander. 

Cela permet de mieux se connaître, de prendre conscience du mode actuel de fonctionnement au sein de l’équipe, d’apprendre à dire des choses de manière constructive et d’établir les fondations d’une nouvelle manière de travailler ensemble.

Ce type d’approche est un processus dont le team building est une des étapes. Cela nécessite par exemple un suivi dans la durée avec l’équipe, l’objectif étant que l’équipe, au fil du temps, se stabilise et s’ancre dans de nouvelles façons d’être ensemble, plus écologiques pour chacun et plus performantes pour l’entreprise.

Gaëlle Coqueblin, coach en entreprise, coach en entreprise, membre certifié de l’International Coach Federation, a travaille de 2009 a 2014 a Maurice. De retour en France, elle propose desormais des sessions de coaching en face a face ou a distance'....

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